Ingrid Jamileth Ceballos Euceda-200810110022 Comentario de la pregunta…
En general puede mencionar que la empresa Hewlett Packard (HP) pues una compañía dedicada a la venta de sistemas de medición, productos informáticos, sistemas informáticos, la organización de sistemas de HP abarcaba todas las divisiones que diseñaban y fabricaban computadoras, dispositivos periféricos, software de sistema, aplicaciones y productos de redes. Bueno esta empresa tenía como objetivo hacer una combinación optima de estandarización y customizacion que al mismo tiempo, minimice los costos de atención a los clientes y maximice el valor que le ofrecen. Por lo tanto hicieron una auditoria de ventas en uno de sus clientes grandes para descubrir cómo estaban sus clientes con respecto a la atención de sus vendedores, la confianza que había mutuamente, la capacidad de respuesta del equipo de ventas y de entrega de HP, etc. Todos estos proyectos ayudaron a ver en qué puntos sus representantes de ventas estaban fallando, también en que la empresa no había invertido mejores estrategias para que sus clientes estuvieran más satisfechos. Las estrategias que deberían implementar son: *Brindarles a sus clientes un mejor servicio. *Siempre tener vendedores capacitados para darle mejor asesoramiento en sus productos y servicios. *Dar apoyo en las ventas internas de sus clientes corporativos y detallistas. *Gastar más tiempo en atender y servir a sus clientes o sea una atención más personalizada. *Tener vendedores asignados para clientes corporativos y detallistas. *Tener siempre una mejora continua en sus productos y servicios.
Ingrid Jamileth Ceballos Euceda-200810110022 Resumen del caso…
Bueno en resumen podemos decir que la empresa tenía como objetivo tratar de bajar los costos de ventas de un 30% a gastar solo un 10%, pero lo miraban algo difícil porque los precios bajan todo el tiempo en su negocio. Lo que hicieron fue hacer una auditoria del proceso de ventas con el fin de encontrar en qué punto la empresa estaba fallando a pesar de ser una empresa estable en sus ventas, ellos siempre buscaban una mejora continua de su organización. Esto le sirvió de mucho porque encontraron puntos débiles de los cuales tenían que mejorar como el del tiempo que malgastaban sus vendedores en estar haciendo asuntos administrativos en la empresa. También encontraron que tenían que capacitar y apoyar más a su fuerza de ventas para poder brindarle a sus clientes corporativos y detallistas una atención personalizada.
Nota: este resumen no lo presente en grupo por cuestiones de trabajo.
Bueno hablando un poco sobre el caso de HP (Hewlett Packard) podemos mencionar que HP fue fundado en 1939 por dos ing. Especializados en electricidad con el propósito de diseñar el primer oscilador de audio del mundo… La compañía no era famosa por sus habilidades de marketing, Con el tiempo HP había agrupado sus diversas divisiones en tres sectores de negocios: sistemas de medición, productos informáticos, y sistemas informáticos cada una de estas divisiones contaba con sus fuerzas de ventas organización de soporte y unidades de negocios.
También cabe mencionar que cuando el crecimiento general de la industria electrónica se desacelero en la década de 1990 debido a una caída en los gastos capital de Estados Unidos. Al exceso de capacidad de la industria informática y a un menor nivel de gastos en el sector de defensa…
El equipo de Díaz habían modificado la forma en que CSO les vendía a sus clientes, en lugar de esperar las solicitudes de propuestas y de competir en función de las especificaciones técnicas los vendedores de HP debían dedicar su tiempo y esfuerzos a las primeras etapas de la venta através de la obtención de información de las operaciones de los clientes y de la identificación.
La fuerza de ventas se dividió en tres equipos denominados rojo, verde, azul El equipo Rojo se dedicaban a servicios financieros tales como las compañías bancarias, de petróleo y gas etc. ( en pocas palabras se dirigían a empresas grandes).
El equipo Verde: fueron asignados a socios de canales que vendían a pequeños clientes que antes habían recibido atención directa.
El equipo Azul: atendían las ventas telefónicas y las cuentas organizadas geográficamente que no correspondían a ninguna de las industrias de foco genérico que atendían los demás equipos.
Viéndolo desde mi punto de vista HP supo dividir la fuerza de ventas en equipos porque asi se facilita poder identificar a las empresas además ya que el equipo azul se dedicaba al telemarketing es una buena estrategia podemos decir porque si hp no podía llegar a los lugares mas remotos de las ciudades podían utilizar el telemarketing para poder promover sus productos y no solo eso también facilita a los vendedores y a la empresa a promover sus productos mas rápido y mas seguros….
Podemos decir que HP como toda empresa competidora en el mercado se fija metas muy alta en tantoa a reduccion de costos y a elevar ventas, las metas que se fjaron como empresa afecto la rutina de todas sus areas, ya que los vendedores tenian que observar a sis clientes y ofreser los productos que innovavan y los ingenieros tenian que mantener la calidad a menores costos de produccion.
yo creo que en cuanto a tecnicas utilizadas pudieron haber mejores pero de igual manera se podian aplicar a la empresa ya que secmentaron sus clientes segun necesidades y el area de telemarketing sirvio no solo para colocar suss productos si no que tambien para tener contacto con los clientes.
ORGANIZACION HP toda empresa debe de estar organizadas por clientes y por vendedores,en una emp existes diferentes tipos de vendedores y diferentes estilos y tipos de clientes CLIENTES CORPORATIVOS- estos clientes requieren mucho mayor tiempo de atencion,los vendedores que los atienden deben de tener un perfil alto,la atencion es mas personalizada y mas especial deben de haver cosas extras,y hay muchos mas problemas por resolver y los pedidos son muchos mas grandes y dedebn de haver un vendedor para una o dos empresas o muchas veces una cliente corporativo nesecita un vendedor solo para atenderlos a ellos.y son estos cleintes que mantienen a flote a la empresa CLIENTES MINORISTAS O DETALLISTAS son importastes para la empresa pero su administracion o atencios puede ser mas sistematizada o un vendedor puede visitarlos o atenderlos muchos mas rapido y un vendedor puede atener muchos mas clientes ya que se requiere menos tiempo.ya que un cliente minorista puede llegar aser un cliente corporativo
Hola buenos días lic. Murillo Con respecto al caso de HP , bueno yo me imagino que cada empresa tiene su metodologia me refiero en casos anteriores de mepresas mucho mas grandes , empeizan desde cero y pues les funciona ya que lo que desean es economizar , pero en fin lo que yo le expuse en hora de de clase de que a mi parecer el señor diaz tuvo que a ver hecho una reigenieria, pero la verdad suena un poco drastico , pero mire lic, es una empresa grande se supone que en una empresa grande los vendedores estan a la orden del dia , quien no desea trabajar en una empresa asi, hay muchas tecnicas ,como la que hizo bill gates de ir a las universidades o a la empresas a reclutar ,piezo que hizo mucho protocolo de hacer encuestas a vendedores a clientes auditorias y no se mas cosas, pero bueno solo es mi punto de vista. Ahora si me parece importante la fuerza de venta como la repartieron rojo ,verde y azul ,aunque pienso que en la azul hubiera sido una fuerza para el rojo y verde, lo que trato de explicar es que cuando cae una llamada a la empresa ,el cliente pide lo k ocupa es ahí donde los azules mandan a los vendedores o una reunion de prospecto y segun el lugar de cada vendedor se le asigna , en lo personal si me parecio un poco interesante , pero de todas formas le dio resultado ya que sabemos que Hp a crecido enormemente en todo el mundo. atte. mario mejia 200910130018 Ver perfil de Mario Enrique »
EDWIN GEOVANNY REYES ORDOÑES NUMERO DE CUENTA:2008-1012-0045
Caso numero 3: HBSP Las metodologías de investigación que ellos pusieron en práctica fueron:
1-Identificar oportunidades del mercado que podría generar la ola de crecimiento y reducir aun mas el nivel de costos de ventas y soporte. 2-para capitalizar su posición en el mercado, HP debía identificar sus estrategias de ventas. 3-Se rediseñaron los programas de capacitación y enseñarles a los vendedores a evaluar la situación de los clientes y a sugerir alternativas de mejoramiento a través de los productos HP. 4-creacion de equipos centralizados de especialistas en configuración para estructurar paquetes que cumplieran con los requerimientos de los clientes. 5-fabricaron equipos propios de alto margen para proporcionar soluciones de bajo presupuesto. Dividieron su equipo de ventas para otorgarles tares específicas a cada vendedor: El equipo Rojo se dedicaban a servicios financieros tales como las compañías bancarias, de petróleo y gas etc. El equipo Verde: fueron asignados a socios de canales que vendían a pequeños clientes que antes habían recibido atención directa. El equipo Azul: atendían las ventas telefónicas y las cuentas organizadas geográficamente que no correspondían a ninguna de las industrias de foco genérico que atendían los demás equipos.
HP es una empresa dedicada a la fabricación de computadoras, dispositivos periféricos y aplicaciones y productos de de redes. Lo cual estaba bien estructurada y organizada por sus segmentos de clientes grandes o corporativos; clientes de empresas pequeñas y medianas, y clientes particulares. Cuya fuerza de venta estaba organizada como centros de beneficios, con el tiempo HP había agrupado sus diversas divisiones en tres sectores de negocios: sistema de medición, productos informáticos, y sistemas informaticos. También podemos decir que HP quiso que sus clientes tuvieran una mejor solución para sus problemas tratando de darles una mejor atención personalizada ya que los clientes se les hacia muy difícil encontrar una respuesta de venta que atendiera los problemas de la industria.
Hewlett parckard.fue fundada en 1,939 con el proposito de diseñar el primer oscilador de audio del mundo.HP abarcaba todas las divisiones que diseñaban y fabricaban computadoras,dispositivos perifericos,software de sistemas y aplicaciones y productos de redes. HP tenia sus fuerzas de ventas muy bien estructuradas y muy eficaz estaban divididos en 3 grupos que eran:el rojo=este se encargaba de las compañias grandes como los servicios financieros y los servicios bancarios. Los verdes=que se encargaban de los clientes minoritas y los azules=estos atendian las ventas por telemarketing HP tenia tipologia de oportunidades que eran de reemplazo recompra y expansiòn e innovaciòn.HP realizo una auditoria para saber cuales eran sus debilidades la cual fue muy exitosa porque obtuvieron las respuestas a las interrogantes que tenian.Los resultados de la auditoria del proceso de ventas demostro que el equipo de ventas de HP.tenia un buen nivel de gestion del mercado,HP paso de ser un vendedor de producto a convertirse en un proveedor de valor agregado para poder desarrollar relaciones de asesoramiento de confianza que le permitieron acceder a un amplio espectro de proyectos de infraestructura en las que podian reducir los costos y ofrecer un valor superior,HP se convirtio en un socio estrategico para todos sus clientes.
La fuerza de ventas, estaba muy bien capacitada, y sabían lo que hacían, porque al final ellos siempre lograban llegar a la meta, ya que las venta de HP, se mantenían y no era poco lo que vendían, estamos hablando de millones, el único problema que tenían los vendedores es que le dedicaban mucho tiempo a los clientes, pero no era culpa de los vendedores, ya que ellos realizaban tareas administrativas, desde realizar pedidos, hasta entregar los pedidos. Y esto se vio reflejado en la auditoria que les realizaron, demostraron que no era que perdían el tiempo, qué es lo que algunos vendedores hacen.
Lo que vendría ayudarles a los vendedores es la contratación de más personal, no de vendedores, si no personas que se encargaran de las tareas administrativas que ellos realizaban. Esto implicaba más costo para HP, pero lograrían que los vendedores tuvieran una mejor administración de su tiempo.
Irene Maricruz Lopez. 200910410015 Hewlett Packard, era una empresa dedicada a la fabricación y venta de hardware y software. A raíz de la naturaleza del producto y de los últimos resultados no muy favorables, HP tomó la decisión de identificar cuales eran las oportunidades de mercado y organizacionales que podían generar crecimiento y reducir los costos de ventas y soporte para mantenerse en la industria y así recuperar el mercado que sus competidores ya estaban absorbiendo. El encargado de esta función era Manuel Díaz responsable de ventas mundiales de la CSO, quien se encargó de contratar una empresa consultora, entre sus mejores clientes, para la realización de las diferentes auditorias para medir el desempeño de la fuerza de ventas. Los resultados de las diferentes auditorias arrojaron que la fuerza de ventas, en cierto grado era eficaz pero no lograban ser productivos. Debido a que desempeñaban diversas tareas en las que se perdía demasiado tiempo y no se enfocaban e identificar las necesidades de los clientes. La empresa estructuró su fuerza de ventas en tres equipos, Rojo, verde y azul y a su vez se organizaron las diferentes oportunidades de negocio en Reecompra, reemplazo, expansión e innovación. Desde mi punto de vista esta nueva estructuración de la fuerza de ventas permitiría que HP logrará atender de una mejor manera a sus clientes y así cada vendedor a través de la adecuada capacitación que se les brindara; no sólo serían simples vendedores orientados al cierre de la venta, sino más bien, asesores de los clientes. Así mismo lo apunta el caso, las diversas limitaciones funcionales internas por solo controlar precios de la competencia y no centrarse en identificar las verdaderas necesidades de los clientes y satisfacerlas parecían evitar que HP se convirtiera en un verdadero proveedor de valor agregado para sus clientes.
Comentario del caso de HP Hewlett Packard fundado en 1939, con el propósito de diseñar e primer oscilador de audio del mundo. Esta compañía fabricante de productos electrónicos y sistemas de medición e informática, había mantenido su foco en la ingeniería, mientras competía sobre la base de los atributos tecnológicos. HP era una de las compañías con la menor habilidad de marketing; lo cual significaba una debilidad para la empresa y una oportunidad para sus competidores. En 1992, se hizo una reestructuración radical del enfoque tradicional de ventas regionales de HP; el cual había resultado exitoso, pero había implicado muchos cambios internos y externos. En ese entonces la fuerza de ventas que estaba bajo el liderazgo de Manuel Díaz se dividió en tres equipos denominados rojo, verde y azul; estos equipos se especializaron en las industrias a las que HP había decidido apuntar. Esto ayudo a tener un mejor enfoque en cada uno de sus clientes y de esta forma brindarles un mejor servicio. Más, sin embargo en los años posteriores hasta 1996 se dio mucho la caída de los precios, para entonces se proyecto una caída de diez veces. Lo que llevo al director ejecutivo de HP Lou Platt a pedirle a Manuel Díaz responsable de las ventas mundiales de la organización de sistemas informáticos (CSO) que identificará las oportunidades de mercado y organizacionales que podrían generar la próxima ola de crecimiento y reducir aún más el nivel de costos de ventas y soporte. Acto seguido, Díaz le encargo a Robert Dudley que auditara el enfoque de gestión de ventas a clientes corporativos de HP con miras a identificar posibles brechas, debilidades y oportunidades. Durante este proceso decidieron realizar la auditoria con uno de los clientes más grandes de HP y también a uno de los equipos de HP especializados en un sector. Esta auditoría fue muy productiva ya que reflejo hallazgos muy importantes sobre las oportunidades de mejora y las debilidades de toda la organización en sí, incluyendo a sus empleados. Esta información es una base importante para tomar cualquier decisión con un margen más reducido de riesgos. HP pasó de ser un vendedor de productos a convertirse en un proveedor de valor agregado; esta auditoría también ayudo a mejorar las estrategias de marketing de HP. Lo único que les faltaba era desarrollar planes específicos para lograr cada uno de los objetivos.
SI ESTOY DE ACUERDO RESTRUPTURACION DE LA FUERZA DE VENTAS Y LA DIVISION DE SUS CLIENTES YA QUE TENIA QUE DAR MAS PRIORIDAD A LOS CLIENTES POTENCIALES OSEA LOS CORPORATIVOS YA QUE ESTOS SOSTENIAN LA EMPRESA CON MAS DE LA MITAD DE LA GANANCIA Y QUE ERA NECESARIO LA A TENCION A ESTOS CLIENTES Y QUE HUBIESEN VENDEDORES DIRECTAMENTE QUE VELARA POR SUS ´PEDIDOS Y PROBLEMAS Y QUE LA ATENCION FUESE PERSONALIZADA Y QUE LE DIERAN MAS TIEMPO PARA VER LAS NECESIDADES Y CUIDAR A ESTOS CLIENTES Y TAMBIEN DIVIDIERON A LOS CLIENTES EN MINORISTAS AUNQUE SON IMPORTANTES PERO SE PUEDE ATENDER DE DIFERENTE MANERA Y EL TELEMARKENTING TAMBIEN FUE IMPORTANTE YA QUE SE ACAPARO OTROS CLIENTES Y EN SU MANERA MAS FACIL DE ESTAR EN CONTACTO CON LOS CLIENTES CHRISTIAN ESPINOZA JANZER 200611510481
Haga sus comentarios personalizados con su nombre completo no. de cuenta. Tiempo para hacer sus comentarios hasta el dia viernes 8 de abril de 2011.
Ingrid Jamileth Ceballos Euceda-200810110022
ResponderEliminarComentario de la pregunta…
En general puede mencionar que la empresa Hewlett Packard (HP) pues una compañía dedicada a la venta de sistemas de medición, productos informáticos, sistemas informáticos, la organización de sistemas de HP abarcaba todas las divisiones que diseñaban y fabricaban computadoras, dispositivos periféricos, software de sistema, aplicaciones y productos de redes.
Bueno esta empresa tenía como objetivo hacer una combinación optima de estandarización y customizacion que al mismo tiempo, minimice los costos de atención a los clientes y maximice el valor que le ofrecen.
Por lo tanto hicieron una auditoria de ventas en uno de sus clientes grandes para descubrir cómo estaban sus clientes con respecto a la atención de sus vendedores, la confianza que había mutuamente, la capacidad de respuesta del equipo de ventas y de entrega de HP, etc.
Todos estos proyectos ayudaron a ver en qué puntos sus representantes de ventas estaban fallando, también en que la empresa no había invertido mejores estrategias para que sus clientes estuvieran más satisfechos.
Las estrategias que deberían implementar son:
*Brindarles a sus clientes un mejor servicio.
*Siempre tener vendedores capacitados para darle mejor asesoramiento en sus productos y servicios.
*Dar apoyo en las ventas internas de sus clientes corporativos y detallistas.
*Gastar más tiempo en atender y servir a sus clientes o sea una atención más personalizada.
*Tener vendedores asignados para clientes corporativos y detallistas.
*Tener siempre una mejora continua en sus productos y servicios.
Ingrid Jamileth Ceballos Euceda-200810110022
ResponderEliminarResumen del caso…
Bueno en resumen podemos decir que la empresa tenía como objetivo tratar de bajar los costos de ventas de un 30% a gastar solo un 10%, pero lo miraban algo difícil porque los precios bajan todo el tiempo en su negocio.
Lo que hicieron fue hacer una auditoria del proceso de ventas con el fin de encontrar en qué punto la empresa estaba fallando a pesar de ser una empresa estable en sus ventas, ellos siempre buscaban una mejora continua de su organización.
Esto le sirvió de mucho porque encontraron puntos débiles de los cuales tenían que mejorar como el del tiempo que malgastaban sus vendedores en estar haciendo asuntos administrativos en la empresa.
También encontraron que tenían que capacitar y apoyar más a su fuerza de ventas para poder brindarle a sus clientes corporativos y detallistas una atención personalizada.
Nota: este resumen no lo presente en grupo por cuestiones de trabajo.
Luis Fernando Wilson 200710520041
ResponderEliminarBueno hablando un poco sobre el caso de HP (Hewlett Packard) podemos mencionar que HP fue fundado en 1939 por dos ing. Especializados en electricidad con el propósito de diseñar el primer oscilador de audio del mundo… La compañía no era famosa por sus habilidades de marketing, Con el tiempo HP había agrupado sus diversas divisiones en tres sectores de negocios: sistemas de medición, productos informáticos, y sistemas informáticos cada una de estas divisiones contaba con sus fuerzas de ventas organización de soporte y unidades de negocios.
También cabe mencionar que cuando el crecimiento general de la industria electrónica se desacelero en la década de 1990 debido a una caída en los gastos capital de Estados Unidos. Al exceso de capacidad de la industria informática y a un menor nivel de gastos en el sector de defensa…
El equipo de Díaz habían modificado la forma en que CSO les vendía a sus clientes, en lugar de esperar las solicitudes de propuestas y de competir en función de las especificaciones técnicas los vendedores de HP debían dedicar su tiempo y esfuerzos a las primeras etapas de la venta através de la obtención de información de las operaciones de los clientes y de la identificación.
La fuerza de ventas se dividió en tres equipos denominados rojo, verde, azul
El equipo Rojo se dedicaban a servicios financieros tales como las compañías bancarias, de petróleo y gas etc. ( en pocas palabras se dirigían a empresas grandes).
El equipo Verde: fueron asignados a socios de canales que vendían a pequeños clientes que antes habían recibido atención directa.
El equipo Azul: atendían las ventas telefónicas y las cuentas organizadas geográficamente que no correspondían a ninguna de las industrias de foco genérico que atendían los demás equipos.
Viéndolo desde mi punto de vista HP supo dividir la fuerza de ventas en equipos porque asi se facilita poder identificar a las empresas además ya que el equipo azul se dedicaba al telemarketing es una buena estrategia podemos decir porque si hp no podía llegar a los lugares mas remotos de las ciudades podían utilizar el telemarketing para poder promover sus productos y no solo eso también facilita a los vendedores y a la empresa a promover sus productos mas rápido y mas seguros….
Niza Corleto 231012024
ResponderEliminarPodemos decir que HP como toda empresa competidora en el mercado se fija metas muy alta en tantoa a reduccion de costos y a elevar ventas, las metas que se fjaron como empresa afecto la rutina de todas sus areas, ya que los vendedores tenian que observar a sis clientes y ofreser los productos que innovavan y los ingenieros tenian que mantener la calidad a menores costos de produccion.
yo creo que en cuanto a tecnicas utilizadas pudieron haber mejores pero de igual manera se podian aplicar a la empresa ya que secmentaron sus clientes segun necesidades y el area de telemarketing sirvio no solo para colocar suss productos si no que tambien para tener contacto con los clientes.
jesus david enamorado 231011072
ResponderEliminarORGANIZACION HP
toda empresa debe de estar organizadas por clientes y por vendedores,en una emp existes diferentes tipos de vendedores y diferentes estilos y tipos de clientes
CLIENTES CORPORATIVOS-
estos clientes requieren mucho mayor tiempo de atencion,los vendedores que los atienden deben de tener un perfil alto,la atencion es mas personalizada y mas especial deben de haver cosas extras,y hay muchos mas problemas por resolver y los pedidos son muchos mas grandes y dedebn de haver un vendedor para una o dos empresas o muchas veces una cliente corporativo nesecita un vendedor solo para atenderlos a ellos.y son estos cleintes que mantienen a flote a la empresa
CLIENTES MINORISTAS O DETALLISTAS
son importastes para la empresa pero su administracion o atencios puede ser mas sistematizada o un vendedor puede visitarlos o atenderlos muchos mas rapido y un vendedor puede atener muchos mas clientes ya que se requiere menos tiempo.ya que un cliente minorista puede llegar aser un cliente corporativo
Hola buenos días lic. Murillo Con respecto al caso de HP , bueno yo me imagino que cada empresa tiene su metodologia me refiero en casos anteriores de mepresas mucho mas grandes , empeizan desde cero y pues les funciona ya que lo que desean es economizar , pero en fin lo que yo le expuse en hora de de clase de que a mi parecer el señor diaz tuvo que a ver hecho una reigenieria, pero la verdad suena un poco drastico , pero mire lic, es una empresa grande se supone que en una empresa grande los vendedores estan a la orden del dia , quien no desea trabajar en una empresa asi, hay muchas tecnicas ,como la que hizo bill gates de ir a las universidades o a la empresas a reclutar ,piezo que hizo mucho protocolo de hacer encuestas a vendedores a clientes auditorias y no se mas cosas, pero bueno solo es mi punto de vista. Ahora si me parece importante la fuerza de venta como la repartieron rojo ,verde y azul ,aunque pienso que en la azul hubiera sido una fuerza para el rojo y verde, lo que trato de explicar es que cuando cae una llamada a la empresa ,el cliente pide lo k ocupa es ahí donde los azules mandan a los vendedores o una reunion de prospecto y segun el lugar de cada vendedor se le asigna , en lo personal si me parecio un poco interesante , pero de todas formas le dio resultado ya que sabemos que Hp a crecido enormemente en todo el mundo. atte. mario mejia 200910130018
ResponderEliminarVer perfil de Mario Enrique »
EDWIN GEOVANNY REYES ORDOÑES
ResponderEliminarNUMERO DE CUENTA:2008-1012-0045
Caso numero 3: HBSP
Las metodologías de investigación que ellos pusieron en práctica fueron:
1-Identificar oportunidades del mercado que podría generar la ola de crecimiento y reducir aun mas el nivel de costos de ventas y soporte.
2-para capitalizar su posición en el mercado, HP debía identificar sus estrategias de ventas.
3-Se rediseñaron los programas de capacitación y enseñarles a los vendedores a evaluar la situación de los clientes y a sugerir alternativas de mejoramiento a través de los productos HP.
4-creacion de equipos centralizados de especialistas en configuración para estructurar paquetes que cumplieran con los requerimientos de los clientes.
5-fabricaron equipos propios de alto margen para proporcionar soluciones de bajo presupuesto.
Dividieron su equipo de ventas para otorgarles tares específicas a cada vendedor:
El equipo Rojo se dedicaban a servicios financieros tales como las compañías bancarias, de petróleo y gas etc.
El equipo Verde: fueron asignados a socios de canales que vendían a pequeños clientes que antes habían recibido atención directa.
El equipo Azul: atendían las ventas telefónicas y las cuentas organizadas geográficamente que no correspondían a ninguna de las industrias de foco genérico que atendían los demás equipos.
Alexis Sánchez 200810110039
ResponderEliminarHP es una empresa dedicada a la fabricación de computadoras, dispositivos periféricos y aplicaciones y productos de de redes. Lo cual estaba bien estructurada y organizada por sus segmentos de clientes grandes o corporativos; clientes de empresas pequeñas y medianas, y clientes particulares. Cuya fuerza de venta estaba organizada como centros de beneficios, con el tiempo HP había agrupado sus diversas divisiones en tres sectores de negocios: sistema de medición, productos informáticos, y sistemas informaticos.
También podemos decir que HP quiso que sus clientes tuvieran una mejor solución para sus problemas tratando de darles una mejor atención personalizada ya que los clientes se les hacia muy difícil encontrar una respuesta de venta que atendiera los problemas de la industria.
lesly karolina zuniga 200910120001
ResponderEliminarHewlett parckard.fue fundada en 1,939 con el proposito de diseñar el primer oscilador de audio del mundo.HP abarcaba todas las divisiones que diseñaban y fabricaban computadoras,dispositivos perifericos,software de sistemas y aplicaciones y productos de redes.
HP tenia sus fuerzas de ventas muy bien estructuradas y muy eficaz estaban divididos en 3 grupos que eran:el rojo=este se encargaba de las compañias grandes como los servicios financieros y los servicios bancarios.
Los verdes=que se encargaban de los clientes minoritas y los azules=estos atendian las ventas por telemarketing HP tenia tipologia de oportunidades que eran de reemplazo recompra y expansiòn e innovaciòn.HP realizo una auditoria para saber cuales eran sus debilidades la cual fue muy exitosa porque obtuvieron las respuestas a las interrogantes que tenian.Los resultados de la auditoria del proceso de ventas demostro que el equipo de ventas de HP.tenia un buen nivel de gestion del mercado,HP paso de ser un vendedor de producto a convertirse en un proveedor de valor agregado para poder desarrollar relaciones de asesoramiento de confianza que le permitieron acceder a un amplio espectro de proyectos de infraestructura en las que podian reducir los costos y ofrecer un valor superior,HP se convirtio en un socio estrategico para todos sus clientes.
Wendy Patricia Lopez, 200810110002
ResponderEliminarFUERZA DE VENTAS DE HP:
La fuerza de ventas, estaba muy bien capacitada, y sabían lo que hacían, porque al final ellos siempre lograban llegar a la meta, ya que las venta de HP, se mantenían y no era poco lo que vendían, estamos hablando de millones, el único problema que tenían los vendedores es que le dedicaban mucho tiempo a los clientes, pero no era culpa de los vendedores, ya que ellos realizaban tareas administrativas, desde realizar pedidos, hasta entregar los pedidos. Y esto se vio reflejado en la auditoria que les realizaron, demostraron que no era que perdían el tiempo, qué es lo que algunos vendedores hacen.
Lo que vendría ayudarles a los vendedores es la contratación de más personal, no de vendedores, si no personas que se encargaran de las tareas administrativas que ellos realizaban.
Esto implicaba más costo para HP, pero lograrían que los vendedores tuvieran una mejor administración de su tiempo.
Irene Maricruz Lopez. 200910410015
ResponderEliminarHewlett Packard, era una empresa dedicada a la fabricación y venta de hardware y software. A raíz de la naturaleza del producto y de los últimos resultados no muy favorables, HP tomó la decisión de identificar cuales eran las oportunidades de mercado y organizacionales que podían generar crecimiento y reducir los costos de ventas y soporte para mantenerse en la industria y así recuperar el mercado que sus competidores ya estaban absorbiendo.
El encargado de esta función era Manuel Díaz responsable de ventas mundiales de la CSO, quien se encargó de contratar una empresa consultora, entre sus mejores clientes, para la realización de las diferentes auditorias para medir el desempeño de la fuerza de ventas.
Los resultados de las diferentes auditorias arrojaron que la fuerza de ventas, en cierto grado era eficaz pero no lograban ser productivos. Debido a que desempeñaban diversas tareas en las que se perdía demasiado tiempo y no se enfocaban e identificar las necesidades de los clientes. La empresa estructuró su fuerza de ventas en tres equipos, Rojo, verde y azul y a su vez se organizaron las diferentes oportunidades de negocio en Reecompra, reemplazo, expansión e innovación. Desde mi punto de vista esta nueva estructuración de la fuerza de ventas permitiría que HP logrará atender de una mejor manera a sus clientes y así cada vendedor a través de la adecuada capacitación que se les brindara; no sólo serían simples vendedores orientados al cierre de la venta, sino más bien, asesores de los clientes.
Así mismo lo apunta el caso, las diversas limitaciones funcionales internas por solo controlar precios de la competencia y no centrarse en identificar las verdaderas necesidades de los clientes y satisfacerlas parecían evitar que HP se convirtiera en un verdadero proveedor de valor agregado para sus clientes.
Comentario del caso de HP
ResponderEliminarHewlett Packard fundado en 1939, con el propósito de diseñar e primer oscilador de audio del mundo. Esta compañía fabricante de productos electrónicos y sistemas de medición e informática, había mantenido su foco en la ingeniería, mientras competía sobre la base de los atributos tecnológicos.
HP era una de las compañías con la menor habilidad de marketing; lo cual significaba una debilidad para la empresa y una oportunidad para sus competidores. En 1992, se hizo una reestructuración radical del enfoque tradicional de ventas regionales de HP; el cual había resultado exitoso, pero había implicado muchos cambios internos y externos. En ese entonces la fuerza de ventas que estaba bajo el liderazgo de Manuel Díaz se dividió en tres equipos denominados rojo, verde y azul; estos equipos se especializaron en las industrias a las que HP había decidido apuntar. Esto ayudo a tener un mejor enfoque en cada uno de sus clientes y de esta forma brindarles un mejor servicio. Más, sin embargo en los años posteriores hasta 1996 se dio mucho la caída de los precios, para entonces se proyecto una caída de diez veces. Lo que llevo al director ejecutivo de HP Lou Platt a pedirle a Manuel Díaz responsable de las ventas mundiales de la organización de sistemas informáticos (CSO) que identificará las oportunidades de mercado y organizacionales que podrían generar la próxima ola de crecimiento y reducir aún más el nivel de costos de ventas y soporte.
Acto seguido, Díaz le encargo a Robert Dudley que auditara el enfoque de gestión de ventas a clientes corporativos de HP con miras a identificar posibles brechas, debilidades y oportunidades. Durante este proceso decidieron realizar la auditoria con uno de los clientes más grandes de HP y también a uno de los equipos de HP especializados en un sector. Esta auditoría fue muy productiva ya que reflejo hallazgos muy importantes sobre las oportunidades de mejora y las debilidades de toda la organización en sí, incluyendo a sus empleados. Esta información es una base importante para tomar cualquier decisión con un margen más reducido de riesgos.
HP pasó de ser un vendedor de productos a convertirse en un proveedor de valor agregado; esta auditoría también ayudo a mejorar las estrategias de marketing de HP. Lo único que les faltaba era desarrollar planes específicos para lograr cada uno de los objetivos.
Dalma Julieth Pérez Benítez
Cta. 200810110161
SI ESTOY DE ACUERDO RESTRUPTURACION DE LA FUERZA DE VENTAS Y LA DIVISION DE SUS CLIENTES
ResponderEliminarYA QUE TENIA QUE DAR MAS PRIORIDAD A LOS CLIENTES POTENCIALES OSEA LOS CORPORATIVOS YA QUE ESTOS SOSTENIAN LA EMPRESA CON MAS DE LA MITAD DE LA GANANCIA Y QUE ERA NECESARIO LA A TENCION A ESTOS CLIENTES Y QUE HUBIESEN VENDEDORES DIRECTAMENTE QUE VELARA POR SUS
´PEDIDOS Y PROBLEMAS Y QUE LA ATENCION FUESE PERSONALIZADA Y QUE LE DIERAN MAS TIEMPO PARA VER LAS NECESIDADES Y CUIDAR A ESTOS CLIENTES Y TAMBIEN DIVIDIERON A LOS CLIENTES EN MINORISTAS AUNQUE SON IMPORTANTES PERO SE PUEDE ATENDER DE DIFERENTE MANERA Y EL TELEMARKENTING TAMBIEN FUE IMPORTANTE YA QUE SE ACAPARO OTROS CLIENTES Y EN SU MANERA MAS FACIL DE ESTAR EN CONTACTO CON LOS CLIENTES
CHRISTIAN ESPINOZA JANZER 200611510481